Le changement boulverse les trajets de formation

by Koen Dierckx

Le changement est omniprésent. Dès lors, il engendre des besoins différents en matière de formation. Il en résulte même que les trajets de formation couvrent désormais bien davantage que la formation elle-même. Ce qui ouvre de nouvelles opportunités commerciales pour les instituts de formation.

C’est enfoncer une porte ouverte: notre société change rapidement et, si elles veulent survivre, les entreprises doivent suivre le mouvement. Des évolutions comme la digitalisation et la globalisation exigent de nouveaux modèles et parfois une nouvelle vision d’entreprise. Ces changements impliquent aussi que de nouvelles exigences sont imposées aux travailleurs, qui doivent souvent supporter une charge de travail plus lourde.

Il va de soi que ce mouvement nécessite une bonne dose de gestion du changement. «Les collaborateurs doivent manifester une grande maniabilité et beaucoup de résistance», traduit Koen Dierckx. Il est Learning Consultant chez Wolters Kluwer où il élabore des trajets sur le thème du changement. «Les entreprises doivent tout mettre en oeuvre pour que les travailleurs prennent correctement les vagues inhérentes au changement, sans boire la tasse.»

Du hard au soft

Cette priorité au changement a non seulement mis les entreprises sens dessus dessous, mais elle a aussi bouleversé le modèle commercial des instituts de formation. «Le changement exige une formation», dit Chris Venken, pour qui les deux éléments sont indissociables. La directrice opérationnelle de Fortio Bedrijfsopleidingen explique: «Tout le monde ne possède pas les compétences adéquates pour l’entreprise que vous souhaitez devenir. Les compétences d’hier sont complètement différentes des compétences d’aujourd’hui et de celles de demain. Dès lors, deux possibilités s’offrent à vous: soit vous licenciez une partie de vos collaborateurs soit vous les formez. Heureusement, la plupart des entreprises optent pour la seconde possibilité.»

Koen Dierckx précise: «Les travailleurs possèdent souvent une expertise professionnelle, des compétences dites hard skills, mais ils manquent de soft skills. En réalité, les soft skills sont les hard skills d’aujourd’hui. Ce sont elles qui permettent de faire la différence à une époque où il faut briser les silos et pratiquer la création conjointe.» Une évolution que des instituts de formation comme Fortio Bedrijfsopleidingen et Wolters Kluwer ne sont pas les seuls à constater. Roger Van Loocke, General Manager chez U-Man, l’observe également. «Nous nous adressons essentiellement aux PME», dit-il. «Un changement de mentalité s’opère lentement dans ce groupe cible. Les PME considèrent de plus en plus que les soft skills (et en premier lieu la communication) sont au moins aussi importantes que les hard skills.» Bref, des formations consacrées aux aptitudes à la communication, aux réunions efficaces et à la gestion du temps figurent de plus en plus souvent au programme des travailleurs.

«Les entreprises doivent tout mettre en oeuvre pour que les travailleurs prennent correctement les vagues inhérentes au changement, sans boire la tasse.» (Koen Dierckx – Wolters Kluwer)

Sans oublier le pourquoi

L’accent est donc placé sur les soft skills, mais cela va plus loin. La façon dont les trajets de formation sont élaborés connaît aussi une évolution profonde. «Auparavant, les organisations avaient tendance à miser sur des temps de formation plutôt ad hoc», décrit Koen Dierckx. «Désormais, il s’agit d’interventions plus courtes, mais plus nombreuses, étalées sur une période plus longue, combinant l’apprentissage formel, en ligne et sur le lieu de travail. Ces initiatives doivent engendrer un changement de comportement concret sur le terrain.» Dierckx donne l’exemple de l’Union Nationale des Mutualités Libres. «Nous avons beaucoup soutenu cet organisme au cours des cinq dernières années», rapporte-t-il. «Il était confronté à la fusion de deux entreprises, à des équipes nouvellement constituées et à un déménagement vers un nouveau site. Beaucoup de changements, donc. Nous avons accompagné les cadres et les employés dans un trajet de croissance durable. Nous avons d’abord dû convenir de la nouvelle façon de collaborer. Ensuite, nous avons élaboré le trajet en création conjointe avec les divers acteurs. Une étape essentielle pour obtenir l’adhésion de tous les collaborateurs, les cadres
et la direction.»

A cet égard, la formation est un élément crucial, mais elle ne suffit pas. «Il arrive que l’on commence tout de suite par la formation », dit Chris Venken. «Alors qu’il est important d’expliquer d’abord soigneusement le pourquoi du changement. Et c’est seulement quand tout le monde est d’accord sur ce point qu’il est possible de déterminer les besoins pour que l’entreprise puisse atteindre l’objectif fixé. C’est la condition sine qua non pour que les formations atteignent un rendement maximal.»

De plus en plus fréquemment, les instituts de formation jouent aussi un rôle dans ce processus. Ils offrent donc une palette de services beaucoup plus étendue qu’auparavant et ils bénéficient de nouvelles opportunités commerciales plus nombreuses.

De l’e-learning à l’e-doing

Enfin, la façon dont les formations sont données a également beaucoup évolué. Certes, les formations techniques existent
encore mais, précise Koen Dierckx, «elles se donnent davantage via l’e-learning. Une tendance supplémentaire pour les soft skills est l’émergence de plates-formes d’e-doing, auxquelles le collaborateur peut se connecter où et quand cela l’arrange. Ainsi, il développe (à son propre rythme) des connaissances et des compétences nouvelles.» Chris Venken nuance: «Certaines formations restent toutefois totalement hands-on et sont encore données de préférence dans le cadre d’un face-à-face. Je pense, par exemple, à la formation en soudure.» Elle ajoute d’ailleurs que les évolutions numériques renforcent le besoin de formations face à face. Mais pas forcément sous une forme classique. On peut penser aux business games, aux simulations,…

Quand nous demandons à Chris Venken un exemple de trajet réussi, elle cite le nom d’une grande banque belge qui se trouvait confrontée au défi d’offrir au client la même expérience en ligne que dans les agences. «Nous avons élaboré ce trajet avec les collaborateurs. Leur apport a permis de déterminer comment aborder le processus pour veiller à offrir une expérience concrète identique dans la pratique. Après avoir mené un projet test avec une équipe, nous sommes occupés à lancer l’approche dans toutes les équipes impliquées. »

Tout commence par le cadre

L’exemple de Fortio montre que les formations sont de plus en plus de type bottom-up, même si la marge d’amélioration
est encore très grande en la matière. Si les cadres sont souvent impliqués dans des formations, cela reste moins le cas des
autres collaborateurs. «Il est logique de commencer par les cadres», estime Chris Venken. «En effet, ce sont eux qui doivent
amener une équipe à collaborer et qui doivent réaliser le changement avec leur équipe.» Roger van Loocke ajoute:
«Comme nous travaillons surtout avec de petites sociétés, nous croyons avant tout dans la formation de la direction de sorte qu’elle soit en mesure de réaliser ellemême le changement au sein de l’entreprise. Et la communication est alors à la
fois déterminante et délicate. Quand le dirigeant d’entreprise distingue très clairement l’objectif qu’il veut atteindre et les changements qu’il souhaite mettre en oeuvre, il lui reste encore à le communiquer à son équipe en des termes clairs.»

Ne parlez pas de trajet du changement

L’implication des collaborateurs est manifestement un terrain qui peut encore être amélioré. A cet égard, nous pouvons nous demander s’il faut souligner ou non l’aspect du changement dans les formations. Faut-il opérer le changement de manière explicite ou implicite? Chris Venken est catégorique: «Les collaborateurs
doivent approuver la vision et la mission. Ainsi que le pourquoi du changement. Sinon, ils ignorent pourquoi leur rôle doit
changer.» Koen Dierckx poursuit, tout en nuançant: «Il faut assurément l’exprimer clairement, mais sans parler de trajet du changement. Parlez plutôt de collaborateurs parés pour l’avenir ou d’implication durable des collaborateurs.» Roger Van Loocke complète: «Trop d’attention pour le changement engendre de l’inquiétude. Il est bien plus préférable de le laisser se produire spontanément, mais de façon contrôlée.»

La conclusion est laissée à Chris Venken. «Faites-en une aventure positive», conseille-t-elle. «D’après mon expérience, c’est la méthode la plus efficace. Imaginez un moyen agréable pour que les collaborateurs s’habituent au changement. Change is fun et il ne se présente plus de manière isolée, avant de disparaître. ous allons devoir apprendre à vivre dans une société et des entreprises en perpétuel changement.»

Auteur: Bart Lombaerts

Source: Trends RH top magazin – le 31 mai 2018

 

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